Dnes, oveľa viac ako kedykoľvek predtým, potrebujú byť výrobné podniky efektívne riadené. V priamej úmere s vyspelosťou a komplexnosťou informačného systému rastie aj šanca podniku ustáť nástrahy recesie a jeho schopnosť efektívne fungovať v budúcnosti. Pohľad na príležitosti pri riadení podniku v čase krízy, rozprávanie o tom, ako informačný systém CITO dokáže zabezpečiť ekonomickú stabilitu a udržateľný rast podniku maximalizovaním využitia existujúcich zdrojov, prináša rozhovor s Kristiánom Zastkom, výkonným riaditeľom spoločnosti CITO Digital.
Stagnácie a krízy sú nielen nevyhnutnosťou ale aj príležitosťou pre hĺbkové prehodnotenie riadenia podniku. Ako vstúpila do riadenia podnikov koronakríza?
Kríza núti podniky premýšľať ekonomicky s cieľom vydržať a prežiť. Dnes už viac-menej všetky firmy majú za sebou škrtanie nákladov. Niektoré pristúpili k znižovaniu stavov svojich pracovníkov, čo ich postavilo do situácie, kedy sa vo vysokej miere musia zameriavať na využiteľnosť existujúcich zdrojov vo firme. Na druhej strane stoja firmy, ktorým kríza poskytla príležitosť na rast. Paradoxom je, že aj tieto firmy riešia rovnaké problémy ako tie, ktoré v tejto dobe nie sú vyťažené – využiteľnosť existujúcich ľudských, technologických, materiálových a iných kapacít na maximum, ich uriadenie zabezpečí ekonomickú stabilitu priemyselného podniku.
Čo charakterizuje riadenie podnikov v kríze?
Firmy sa v čase krízy stavajú k riešeniu problémov reakčne, nemajú čas riešiť príčinu, riešia dôsledok. Tým, že nie je odstránená príčina, tak je vysoká pravdepodobnosť, že podnik sa s tým istým problémom stretne ešte x-krát. Budúcnosť spoločnosti pritom ovplyvňuje rýchle odstraňovanie príčin a správne nastavenie procesov. Platí to rovnako pre obdobie stagnácie, ale i pre obdobie rastu.
Ako im vie pri riadení pomôcť informačný systém CITO?
Predstavme si strojársky podnik, ktorý využíva pokročilé reportovacie nástroje – manažment si sleduje kľúčové ukazovatele pre riadenie, a prijíma rozhodnutia na základe informácií zo všetkých produkčných procesov vo firme. Podnik si môže simulovať, či stihne vyrobiť zákazku podľa termínu od zákazníka, čo sa stane keď navýši zmennosť prevádzky, resp. ako ovplyvní výrobné kapacity novozakúpený stroj. Všetko sa deje na základe dát, ktoré v tejto dobe patria k tomu najcennejšiemu, čo môže podnik vlastniť. Uchovávajú know-how spoločnosti, pomáhajú rýchlejšie a presnejšie kalkulovať cenové ponuky, plánovať a riadiť výrobu, a hlavne poskytujú také pohľady pre manažment, ktoré podporujú flexibilitu a rýchlosť pri rozhodovaní. Ak ku dátam pridáme aj štandardizáciu procesov v podniku, tak firma získava silný nástroj, ktorým môže výrazne ovplyvniť svoju budúcnosť. Takto presne funguje informačný systém CITO.
Firmy sa v čase krízy stavajú k riešeniu problémov reakčne, nemajú čas riešiť príčinu, ale dôsledok. Budúcnosť spoločnosti pritom ovplyvňuje rýchle odstraňovanie príčin a správne nastavenie procesov.
Ako by ste teda zhrnuli benefity IS CITO?
CITO je od počiatku svojej existencie stavané primárne pre potreby strojárskych podnikov. Pokrýva produkčné procesy a nastaví podnik na spoločnú informačnú platformu, čo zabezpečí jednoduchý prístup k informáciám na rôznych postoch v spoločnosti. Výnimočnosti CITA sú ukryté predovšetkým v rozsahu dát, ktoré zbiera. Všetky dáta sú logicky združované, a automatizované reporty ponúkajú užívateľom nový pohľad na riešenú situáciu.
Poďme sa teda na benefity pozrieť z pohľadu jednotlivých oblastí riadenia a procesov… Popíšte nám niektoré z priorít systému?
Začnime od obchodu, v ňom systém dokáže vyhodnocovať vývoj potenciálu na najbližšie obdobie formou forecastov, technológ vytvára postupy pre výrobu na základe tvarovej podobnosti súčiastky s ohľadom na realitu dosiahnutú vo výrobe v minulosti, plánovačovi automaticky ovplyvňujú plán výroby dodávky materiálov, kooperácií a pod. Vedúci výroby zase vidí online reálnu rozpracovanosť výroby, vyťaženosť strojov a dokáže sledovať výkon pracovníka až na konkrétny výrobok, resp. jeho výrobné operácie. Za najdôležitejší aspekt výnimočnosti považujem reportovacie nástroje CITA. Detailné vyhodnotenie zákazky dokáže spoločnosti presne ukázať, ktoré operácie boli profitabilné, kde sa prerobilo, ako je pracovník vo výrobe efektívny, ako presný bol postup výroby navrhnutý technológom, a tak ďalej. Pomyselnou čerešničkou na torte je cashflow – ak vie firma predikovať príjmy a výdaje na konkrétne mesiace, tak má cenné informácie, ktorými dokáže ovplyvniť nielen prítomnosť, ale aj budúcnosť.
Kde robia podniky pri riadení chyby?
Dôležité je pozrieť sa na príčinu problému či nedostatku a štandardizovať proces tak, aby sa problém v budúcnosti neopakoval. Nestačí aplikovať helicopter view, čiže pohľad zhora, ale dôsledne vyhodnocovať vstupy a výstupy jednotlivých procesov a nastavovať ich tak, aby fungovali v súhre. Veľa podnikov v rámci zabehnutej rutiny často obmedzenia ani neregistruje, proste fungujú a nejako riadia. Robia to zložito a svoj čas míňajú neproduktívne, napr. dohľadávaním a vyhodnocovaním informácií, plnením excelov, atď. Potom sa veľakrát stretávame s tým, že na jednoduchú otázku – prečo funguje tento proces takto, dostaneme odpoveď: „Veď takto to robíme odjakživa.“
Ak vie firma predikovať príjmy a výdaje na konkrétne mesiace, tak má cenné informácie, ktorými dokáže ovplyvniť nielen prítomnosť, ale aj budúcnosť.
Aké máte skúsenosti s postojom manažmentov k nástrojom riadenia podniku a výroby? Hlavne menšie podniky ich vnímajú často ako zbytočne robustné, zložité, drahé…
Áno, súhlasím. Môžem však povedať, že takto vyzerala reakcia manažmentu v „predkoronovej“ kríze. Teraz sa myslenie manažérov obracia. Vo všeobecnosti môžem povedať, že manažment si uvedomuje potrebu vyspelých nástrojov na riadenie spoločnosti. Ich potreba sa však eskalovala s koronakrízou, ktorá prinútila aj najväčších zástancov excelu a menej komplexných systémov rozmýšľať tak, aby sa v budúcnosti nedostali do rovnakej situácie.
Čo dnes núti manažmenty robiť zmeny? Ktoré kritické miesta odhalila recesia?
Indikátorov nie je málo. Niektoré podniky sa stretli s formou práce z homeoffice prvýkrát, čo ich priviedlo do nečakanej situácie. Zrazu sa nedali ľudia ani procesy riadiť štandarde zaužívanými prístupmi. Vezmime si napríklad nacenenie dopytu. Keď všetci pracovníci sedeli na jednom oddelení, tak nacenenie preletelo cez konštrukciu, technológiu, spravilo sa pár telefonátov, zakričaní cez openspace, a obchodník mal podklad na zaslanie zákazníkovi. Firmy v tejto situácii nevedia koordinovať konštrukciu z pohľadu prác, dokumentácia nie je ukladaná centralizovane, technológovia majú podklady na papieroch, ktoré si zabudli vziať domov, a tak sa naťahuje čas a získanie zákazky sa odďaľuje. Priebeh samotnej výroby je potom kapitola sama o sebe – problém s plánovaním, obmedzením strojových a ľudských kapacít a iné.
Dáta a informácie sa stávajú konkurenčnou zbraňou, najcennejšími aktívami spoločností. Ako s nimi podniky pracujú, dokážu využiť ich potenciál pri riadení?
Áno aj nie. Dáta, resp. informácie, dnes zbierajú všetci. Mať dáta však hneď neznamená ich aj efektívne využívať. Ak sú dáta v papieroch, exceloch, v rôznych programoch, a nie sú na určitej úrovni spojené, tak nemajú veľkú výpovednú hodnotu. Stretávame sa aj s tým, že podniky takéto dáta ani len neanalyzujú – je to prácne a náročné na čas. V tejto dobe je dôležité mať komplexný pohľad nad dátami. Spoločnosti nemajú tráviť čas usporadúvaním dát do čitateľnej formy, ale byť schopné na základe výsledkov z dát urobiť správne a rýchle rozhodnutie. Nosným prvkom, ktorým si dokážu firmy ovplyvniť budúcnosť, sú práve dáta – vyhodnotením minulosti sa poučiť a nastaviť proces tak, aby jeho ďalšia iterácia bola životaschopnejšia.
Manažment si uvedomuje potrebu vyspelých nástrojov na riadenie spoločnosti. Ich potreba sa však eskalovala s koronakrízou, ktorá prinútila aj najväčších zástancov excelu a menej komplexných systémov rozmýšľať tak, aby sa v budúcnosti nedostali do rovnakej situácie.
Kde sa začínajú objavovať rozdiely medzi podnikom riadeným zastaralým systémom z pred pár rokov a podnikom riadeným CITOm?
Podnik riadený zastaralejším systémom už začína narážať na obmedzenia vyplývajúce z požiadaviek dnešnej doby. Koncoví odberatelia majú veľakrát také podmienky spolupráce, ktoré firmy bez dobrého riadenia nedokážu splniť. Napríklad vyhľadateľnosť komponentu z minulosti podľa výrobného čísla alebo šarže je dnes bežná požiadavka. Ak je ešte potrebné presne povedať, na ktorej operácii pri výrobe nastala chyba a vyhodnotiť jej nákladovosť, či určiť zodpovedného, tak sa z toho nejednej firme zamotá hlava. Údaj síce môžu nájsť, ale trvá to niekoľko dní, a za presnosť tejto informácie nedá ruku do ohňa nikto. Tým najväčším rozdielom je, že vyspelé a komplexné riešenie nastaví vhodné fungovanie firmy počas krízy aj mimo nej. Systém podporí štandardizáciu procesov, a pri zlých trhových podmienkach dokáže manažment jednoduchšie identifikovať, kde šetriť a ako maximalizovať využitie existujúcich zdrojov. Komplexný informačný systém ponúka veľké možnosti na riadenie, treba sa do toho len pustiť.
Kde a ako majú podniky pri snahe zefektívniť riadenie začať?
Najlepšie je začať s „cudzím pánom s čiernym kufríkom“. Takto voláme proces, kedy si firma zavolá niekoho externého, aby sa pozrel na to, ako podnik funguje. Musím opäť podčiarknuť fakt, že firmy sú veľakrát v hlbokej rutine. Prestanú si všímať, že to čo robia, sa dá robiť inak a efektívnejšie. Náš prístup pri spolupráci je výrazne prozákaznícky. Zákazníkov považujeme za partnerov, ktorým chceme pomôcť, a na oplátku nám zákazník môže poskytnúť zaujímavé myšlienky pri vývoji nových funkcionalít systému – nebránime sa tomu, skôr to vítame.
Na čo sa zameriava pán s čiernym kufríkom najskôr?
Začiatkom spolupráce je hĺbková analýza, ktorá má za cieľ detailne spoznať a identifikovať procesy na zlepšenia v podniku. Po návrhu riešenia sa snažíme upraviť procesy a uviesť systém do prevádzky. Uvedomujeme si, že implementácia informačného systému je náročný proces a preto, aby sme čo najmenej obmedzili bežnú výrobnú činnosť spoločnosti, pracujeme v dvoch etapách. V úvodnej etape sa zameriavame na predvýrobné fázy, ktoré po zaškolení prechádzajú do pilotnej prevádzky a tvoria dáta pre výrobné fázy. V následnej etape prechádzame do výroby a vyškolíme pracovníkov na základe vygenerovaných dát v predvýrobe. Následne spustíme celý systém do živej prevádzky a zameriavame sa na stabilizáciu procesov a nového riešenia. Implementácia systému je náročný proces, s ktorým však máme bohaté skúsenosti.
Systém podporí štandardizáciu procesov, a pri zlých trhových podmienkach dokáže manažment jednoduchšie identifikovať, kde šetriť a ako maximalizovať využitie existujúcich zdrojov.
Predaj aplikácie IS CITO ponúkate v subscription modeli financovania. Ako funguje, čo prináša zákazníkom?
Subscription model vznikol ako reakcia na požiadavky trhu vzhľadom na koronakrízu. Manažéri si uvedomujú potrebu digitalizácie a zberu dát, ale investície počas krízy brzdia ich rozhodnutia. Týmto modelom sa snažíme ukázať, že chápeme naliehavosť podnikov riešiť aktuálnu situáciu na trhu dostupne a rýchlo. Model umožňuje zákazníkovi spustiť implementáciu riešenia s minimálnym rizikom a s dostupným mesačným poplatkom. Zákazníci nie sú ničím viazaní, ničím neručia a kedykoľvek môžu od služby odstúpiť. Samozrejme, dáta, ktoré sa v systéme vyprodukovali majú k dispozícii po exporte, takže zákazník o nič nepríde.
V čom vidia klienti benefit licenčného modelu?
Obrovský benefit je v tom, že na úvodný rok spolupráce dávame zákazníkovi neobmedzený počet licencií – to znamená, že v systéme môže pracovať celá firma bez obmedzení. Následne po roku poskytneme zákazníkovi report, v ktorom odporučíme počet licencií, ktoré by si mal zakúpiť. V cene mesačného poplatku je aj podpora po odovzdaní riešenia formou unikátneho kreditného systému. Zákazník si kredity vymieňa za služby, ktoré aktuálne potrebuje (školenia, audity, report na mieru a iné).
