Optimalizácia toku zákazky má zásadný dopad na skracovanie výrobného času, zvýšenie celkovej produktivity či flexibility výrobného procesu. Napriek tomu dnes v nevýrobných procesoch dochádza k dramatickému plytvaniu. Odpovede na otázku, kto stavia hrádze bezproblémovému toku zákazky v podniku, budeme hľadať v rozhovore s Lukášom Richterom, projektovým manažérom spoločnosti IPA Slovakia.
Nevýrobné procesy ukrývajú veľký optimalizačný potenciál, často však nepovšimnutý, prehliadaný a podceňovaný. Prečo je to tak?
Tradičné prístupy optimalizácie procesov (napríklad LEAN) sa spravidla zameriavajú na zlepšovanie výrobných procesov. Na ostatné procesy spracovania zákazky sa často zabúda. Dokonca väčšina dostupných zdrojov sa venuje len pomerne úzkej oblasti – sériovej či linkovej výrobe. Avšak najmä posledných 10 rokov výrobné podniky prechádzajú výraznou transformáciou. Výrobné dávky sa výrazne zmenšujú, narastá komplexnosť produktov, neprestáva tlak na skracovanie priebežných dôb spracovania a znižovanie ceny konečného produktu. Optimalizačné projekty výroby sú spravidla prvou odozvou. Práve v týchto podmienkach si manažéri firiem v súčasnosti stále viac začínajú uvedomovať, že potenciál treba hľadať aj v nevýrobných procesoch (od obchodu až po plánovanie, od expedície až po zaúčtovanie uhradenia platby zákazníkom). V mnohých slovenských firmách však tieto nevýrobné procesy neboli ešte ani len poriadne popísané; a to nehovoriac o pokusoch o optimalizáciu. Myslím, že medzi top 3 príčiny možno zaradiť: ťažšiu rozpoznateľnosť plytvaní (v kanceláriách nie sú tak ľahko viditeľné ako vo výrobe), vyššia variabilita procesov a absencia snahy o ich celkovú integráciu.
Prečo je optimalizácia riadenia zákazky dôležitá a čo všetko v podniku ovplyvňuje?
Schopnosť riadiť celý priebeh spracovania zákazky považujem za kľúčovú kompetenciu každej dobrej firmy. Vznik pridanej hodnoty musí byť schopná riadiť už od bodu objednania zákazníkom. Operačná excelencia vo výrobe je potom nadstavbou. Optimalizácia, zameraná na celú priebežnú dobu spracovania zákazky touto optikou, má zásadný dopad hneď na niekoľko previazaných oblastí: skracovanie priebežnej doby, zvýšenie celkovej produktivity a flexibility. Podporujúcou oblasťou je uľahčenie kontinuálneho zlepšovania. Táto cesta by mala byť viditeľná aj na úrovni cash-flow, či výsledku hospodárenia. Horšie merateľným parametrom je budovanie dlhodobej konkurenčnej výhody na trhu.
S akými najvypuklejšími, či najčastejšími problémami, ako dôsledkami neefektívneho nastavenia procesov riadenia zákazky, sa stretávate?
Chronickými prejavmi nezvládnutého riadenia procesov je celkový chaos a stres vo firme, preťaženie ľudí, nejasné kompetencie a zodpovednosti, preplánovávanie zákaziek, nadpráca, chyby a opravy. Dôsledkom je následné opakované posúvanie termínov dodania zákazníkovi a postupné klesanie efektivity. Najhorší je živelný charakter celého priebehu, ktorý často nie je ani len zdokumentovaný – následne teda nevieme zmerať straty a identifikovať koreňové príčiny chronických problémov. Akási paralýza; neschopnosť zlepšovať celok.
Ak chce podnik zamerať pozornosť na riadenie plynulého toku zákazky, kde má začať, ako identifikovať príležitosti?
Zásadným krokom je uvedomenie si naliehavosti súčasného stavu manažmentom alebo majiteľmi firmy. Samotnej liečbe by malo predchádzať správne určenie diagnózy. Zo skúsenosti viem, že rýchla analýza plynulosti toku zákazky naprieč firmou dokáže odhaliť a pomenovať hlavné problémové oblasti spolu s odhadom ich prínosov.
Ktoré sú najdôležitejšie kritériá pre prioritizáciu postupov optimalizácie riadenia zákazky…ovplyvniteľnosť, logická následnosť, kapacity, zdroje, ľudia…?
Ďakujem za dobrú otázku. Zúžim ju na dve oblasti, ktoré považujem za kľúčové. Akákoľvek zmena – od malej úpravy layoutu zváracieho boxu po komplexný projekt digitalizácie celého procesu toku hodnoty – vyžaduje zapojenie ľudí z firmy a ich stotožnenie sa s víziou budúceho stavu. Tím aktívnych optimistov. Pretože, kde je vôľa, tam je cesta.
Korene mnohých problémov smerujú až do hĺbky dodávateľského reťazca – dodávateľom či zákazníkom. Dôležité je však vybrať si tie témy, ktoré dokážeme vyriešiť u seba. Začať menším pilotom, na ktorom si vieme vyskúšať nové veci. Paradoxne, mnohé zlepšenia nevyžadujú výrazné investičné náklady, a je ich možné realizovať napríklad len zmenou organizácie práce. Príklad z minulotýždňového projektu: zákazník nedodáva všetky potrebné podklady k realizácii jeho zákazky. Absencia dát spôsobuje predlžovanie dodacích termínov. Naša analýza ukázala, že neúplnosť vstupných dát sa zistí až v piaty deň realizácie zákazky. Jednoduchá zmena a štandardizácia postupov zákazníckeho centra (prijatie zákazky) umožní identifikáciu chýbajúcich dát už v predstihu, a spomínaných päť dní získavame čas pre získanie či zapracovanie zmien. Výsledkom je lepšia plynulosť toku zákazky a zníženie počtu „nepríjemných prekvapení“ počas jej realizácie.
Spolu so SOVA Digital organizujete workshop na optimalizáciu toku zákazky v podniku, čo je jeho výstupom?
Prvými výstupmi je nezávislá identifikácia najväčších problémových oblastí, a načrtnutie smerov zlepšovania od konzultantov IPA Slovakia a SOVA Digital. Následný spoločný workshop s vybranými zamestnancami danej firmy má za cieľ otvorenie očí a ich získanie pre zmenu. Na základe spoločnej práce počas workshopu definujeme jedno opatrenie, ktoré sa následne zrealizuje do 30 dní. Dokladom úspešnosti je merateľný prínos pre firmu.
Ako aktivovať zamestnancov pre zmenu?
Otázka schopnosti realizácie, a najmä následného udržania realizovanej zmeny, je v našich geografických šírkach zásadnou nielen pri riadení projektov. Prístup, ktorý má z mojej skúsenosti najlepšie výsledky, je zapojenie zamestnancov do projektu už v skorých fázach. Celú zmenu, celý jej priebeh navrhujeme spoločne. Citlivá komunikácia a otvorená diskusia v projektovom tíme tvorí základ pre následnú informačnú kampaň naprieč firmou. Ľudia v tíme musia uveriť a sami v praxi zistiť, že sú skutočne zapojení do riešenia, a že zlepšenie je „naše“ a nie „ich“. Neverím na rozhodnutia „od stola“. Aktivizovaní ľudia dokážu často dosiahnuť v projekte ešte lepšie merateľné prínosy ako bolo dokonca pôvodne uvažované. Nečudo, ďaleko lepšie poznajú proces, a ich nápady môžu zlepšiť aj aktivity, ktoré predtým unikli pozornosti v prvotnej analýze.
Ako zabezpečiť zotrvačnosť nastavení a udržateľnosť zmien v riadení zákazky?
Firma je živý organizmus. Zmena, porozumenie jej dôvodom a prínosom sa musia postupne stať súčasťou jej DNA. Častým dôvodom neúspechu systémových zlepšení, napríklad v nevýrobných procesoch, je skutočnosť, že ľudia neradi menia svoj zaužívaný spôsob práce. Častým prípadom býva nárast prácnosti v jednom procesnom kroku, ktorý však výrazne zrýchli a uľahčí priebeh mnohých nasledujúcich. Narážame tu teda na neochotu robiť niečo naviac a rešpektovať nový štandard práce. Okrem dôkladného vysvetlenia dôvodov zmeny a zatrénovania, je nutné zavedenie takých KPI, ktoré podporujú želané správanie daných oddelení. Schopnosť monitorovať priebeh toku zákaziek je okrem udržateľnosti zmeny základnou podmienkou pre ďalší rozvoj firmy.
Akým spôsobom a do akej miery môže ovplyvniť zmena procesov riadenia zákazky zákazníka a ako dodávateľa?
Zákazník by mal pocítiť prebiehajúcu transformáciu pozitívne – vo všetkých sledovaných parametroch. Zníženie celkových nákladov na spracovanie si však radšej ponechajme ako svoje malé tajomstvo. Samozrejme, veľkou témou je aj riadenie rizika počas transformácie – aby sa prebiehajúca zmena nepodpísala na znížení kvality či strate schopnosti dodávať produkty zákazníkom.
Prioritou je zlepšovanie našich procesov. V určitom bode však začne byť logickým krokom zlepšovania riadenia zákazky aj nastavenie pravidiel voči dodávateľom. Postupné prenášanie aktivít Lean aj za hranice firmy – najmä proti prúdu dodávateľského reťazca. Zaujímavé výsledky môže priniesť aj zmapovanie časti dodávateľského reťazca – kde sa firma nachádza kdesi uprostred, medzi 3 – 4 inými subjektmi.
